序章｜残業はマネジメントの敗北
元記事のデータにもあるように、２０代に代表される最近の若い労働者は、単純な長時間労働に素直には付き合わない。
残業が常態化し、しかもそこに意味も対価も成長実感もない会社からは、静かに人が離れていく。これは根性がなくなったのではない。むしろ、ようやく労働を冷静に見る感覚が広がってきたというべきだろう。
そもそも、残業とは何か。
突発的な事故対応、災害、緊急案件、納期の集中。そうした例外はある。だが、日常業務として残業が前提になっているなら、それは「頑張っている会社」ではない。
「業務計画」「利益計画」「人員計画」のいずれかに失敗している会社なのだ。
毎日一時間残業しなければ終わらない。毎月二十時間を超えないと回らない。
それがいずれかのマネジメントに失敗しているということだ。
本稿の結論を先に言う。
残業とは努力ではない。マネジメントの敗北である。
「ノー残業」は、もちろん理想論ではある。実際の業務であれば、止む無い事情で残業が発生することは否定しない。
しかし、「残業が状態化している」ことはマネジメントの敗北であることは断言する。
会社のマネジメントとは、人を気分よく働かせる技術のことではない。もっと冷静で、もっと構造的な仕事だ。
それは、労働者と、そこから生まれる労働時間を管理し、会社のKGIを達成するための設計作業だ。
第1章｜マネジメントの本質は「労働時間資源の管理」である
世間的なマネジメントの話とは、以下のような内容だ。
- リーダーシップ
- モチベーション管理
- 評価制度
- 組織文化
- 1on1
- 心理的安全性
もちろん、どれも不要ではない。円滑な環境のために必要なことばかりだ。
だが、それらはすべて手段であって目的ではない。
会社の目的、そしてそこで働く労働者の労働の目的とは、会社全体のKGI（Key Goal Indicator＝企業やビジネスにおける最終的なゴールを定量的に示す指標）を達成することだ。
そのKGIを達成するために、会社が実際に毎日消費している最大の資源は何か。
金でも、設備でも、会議でもない。労働時間である。
社員が100人いる会社なら、1日8時間で800時間。年間で見れば、巨大な時間資源を保有していることになる。
会社とは、言い換えれば労働時間の集合体だ。
だからマネジメントとは、本質的には次の仕事である。
・KGIを達成するために必要な労働時間を見積もり
・その時間を生む人員を確保し
・適切に配置し
・時間内に成果へ変換させること。
この視点に立って、採用も配置も評価も労働条件設定も、管理職任命も、行われなければならない。
つまり、残業が発生するということは、どこかでこの設計が崩れているということだ。
人が足りないのか。仕事の振り方が間違っているのか。そもそもKGIが過大なのか。
いずれにせよ、敗北しているのは労働者ではない。マネジメントである。
第2章｜KGI達成以上の労働時間は要らない「計画成長」
企業はしばしば、「もっと成長したい」「想定以上の成果を出したい」「可能な限り上を狙いたい」と言う。聞こえは良い。
だが、それが無限労働の言い換えであれば話は別だ。
目標を高く持つこと自体は否定しない。
問題は、高く持った目標に見合う設計をしているかである。
| 項目 | 本来の設計（マネジメントが機能している状態） | 失敗する設計（残業が常態化する状態） |
|---|---|---|
| 1.出発点 | 会社のKGIを決定する | 既存の人員からスタート |
| 2.業務設計 | KGI達成に必要な業務量を分解する | とりあえず仕事を振る |
| 3.労働時間設計 | 必要な労働時間を見積もる | 労働時間は考慮されない |
| 4.人員計画 | 必要時間に応じて人員を確保・配置 | 人員不足を残業で補填 |
| 5.業務配分 | 月次・週次・日次業務へ落とし込む | 現場の裁量や善意に依存 |
| 6.結果 | 労働時間内でKGIを達成できる | 残業が常態化する |
つまり「計画成長」という考え方だ。
計画成長とは、成長を否定する考えではない。
むしろ逆で、成長を偶然や根性、依存ではなく、持続可能な設計の対象にする考え方である。
ここで重要なのは、KGI達成以上の労働時間を積極的に求めないという態度だ。
計画以上の上振れが出ることはある。だが、それは幸運として受け取ればよい。企業が平常時から「上振れありき」で人を走らせるべきではない。
むしろ、計画が甘かったと反省すべき点でもある。
上振れを常態化させると、現場では「頑張ればもっとできる」が既定路線になり、次の期にはそれが前提の計画になる。すると労働時間は増え、人は疲弊し、離職が増え、品質はぶれる。短期的には伸びても、長期的には下振れが拡大する。
計画成長の強さは、むしろそこにある。
無理に上を狙わないからこそ、下振れが小さくなる。安定して達成し続けられる。
その結果、組織は持続可能的に強くなるのだ。
第3章｜米国型「大漁旗」労働モデルは日本に合わない
米国型の労働スタイルは、「大漁旗」型だ。
大漁旗とは、魚を獲れるだけ獲る発想だ。
とにかく前へ出て、獲れたら勝ち。大きく獲れたら旗を振って喜ぶ。
このモデルは、米国では一定の合理性を持つ。
なぜなら米国には、個の突出を殺しにくい文化があり、成功したときの見返りも大きいからだ。特にテックや金融などの高付加価値分野では、長い労働時間や高い成果圧力が、報酬やキャリアに転化されやすい。上位層ほど、その傾向は強い。
要するに米国では、少なくとも一部の階層において、「長く働く」「激しく競う」ことに対する経済的な回収可能性が存在する。
しかし、日本は状況が異なる。
日本にも長時間労働はある。
だが、その労働時間が米国ほど報酬へ転嫁される土壌が無い。
格差は米国ほど極端ではない代わりに、上位層ですら米国ほど大きく跳ねない。
つまり日本では、大漁旗的に働かせても、獲れ高が米国ほど高くないのである。
さらに問題なのは、日本の社会基盤だ。失敗コストが高い。
経営者・起業者は、一度の失敗が融資や信用に響きやすく、再挑戦が難しい。
労働者は、住宅ローンや生活基盤も、チャレンジできる設計とは言いがたい。
そもそも学校教育も、学力ベースを高く保つ方向には強いが、極端な才能の突出を大量に生む設計にはなっていない。
全体の学力レベル自体は悪いことではない。むしろ日本の教育は、現在でも世界的に見ても高い基礎学力を支えている。
問題は、その日本の平均底上げ型の社会と、米国型の大漁旗労働と相性が悪いことだ。
結果的に、米国のようなイノベーションの爆発はなく、無駄な労働時間の増加が起きる。
米国型の外見だけを真似て、日本型の非効率が増幅されている。
それが、今の多くの企業で起きていることではないか。
第4章｜日本が目指すべきは北欧「管理漁業」型労働
大漁旗型漁業の対極にあるのが、ノルウェーに代表される管理漁業である。
管理漁業は、獲れるだけ獲らない。資源量を見極め、漁獲量を管理し、販売単価を維持し、持続可能性を前提に設計する。
短期の大漁ではなく、長く安定して高い生産性を維持することを重視している。
労働も同じだ。
北欧型の働き方が示しているのは、単に「短く働こう」という話ではない。
労働時間を管理対象として明確に捉え、時間内にしっかりとした成果を収めることを標準化するという思想である。
これは、日本にかなり相性が良い。
なぜなら日本は、もともと
- 教育水準が高い
- 集団での運用に強い
- 改善を積み上げるのが得意
- 標準化と品質管理に強い
という特性を持っているからだ。
日本の弱みは、個人の突出を活かす仕組みが弱いことだ。イノベーションは起こりにくい。
しかし見方を変えれば、日本の強みは、組織として高い平均値を維持しながら成果を出せることでもある。
ならば、目指すべきは明らかだ。
日本は、米国のように一握りの天才と巨大な資本で勝つ国を無理に目指すべきではない。
時間・人員・工程を計画的に管理し、持続可能な高生産性を実現する国を目指すべきだ。
それは、日本の教育思想とも、社会構造とも、労働者の気質とも整合する。
第5章｜すでにトヨタが日本型モデルを示していた
しかも、日本にはその見本がすでにある。
それが「世界に誇る」トヨタ自動車だ。
トヨタ生産方式は、表面的には「カイゼン」や「カンバン」で語られやすい。しかし本質はそこではない。
本質は、必要なものを、必要なときに、必要な量だけ動かすこと。
つまり、資源管理である。
- ムダを排除する
- 工程を平準化する
- 在庫で問題を隠さない
- 異常を見つけたら止める
- 時間と工程を設計する
これは工場だけに収まるべきではない。
まさに、労働時間資源の管理思想である。
トヨタは、「もっと働け」「もっと残れ」で強くなったわけではない。
どうすればムダなく、詰まりなく、時間内に高品質で流せるかを考え抜いたから強くなった。
ここに、日本の答えがある。
日本企業の王とも言える存在が、すでに示していたのだ。
日本の勝ち筋は、米国型の大漁旗ではなく、効率・平準化・改善による計画的生産性だと。
しかし、そのようなトヨタでさえ、過剰労働や過労死問題は起こっている。意識が高くても起こり得るのだ。
生産性意識の低い企業では何をか言わんや、である。
第6章｜「イケイケどんどん」よりも組織で生産性を上げろ
そもそも日本の強みは、米国のGoogleやNVIDIAといった目立つ完成品や派手なサービスの世界制覇ではない。
むしろ、目立たないが欠かせないもの、つまりチョークポイントを握ることにある。
日本が握る半導体・電子材料の主要チョークポイント
| 分野 | 世界シェア・位置 | 主な日本企業 | 概要 |
|---|---|---|---|
| フォトレジスト（EUV先端品） | 約90％前後 | JSR、東京応化工業、信越化学工業 | 最先端半導体（EUV露光）製造に不可欠な感光材料 |
| シリコンウェハ | 約50〜60％ | 信越化学工業、SUMCO | 半導体チップの基板となるシリコン基板 |
| CMPスラリー（STI用途など） | 一部分野で世界1位 | レゾナック | 半導体表面をナノレベルで研磨する材料 |
| 銅張積層板（半導体パッケージ向け） | 世界1位 | レゾナック | 高密度半導体パッケージ基板の基礎材料 |
| 感光性絶縁材料・ドライフィルム・ダイボンディングフィルム | 複数分野で世界1位 | レゾナック、HDマイクロシステムズ | 半導体パッケージングや配線形成に使用 |
一般消費者には見えないが、「日本が無ければ世界が困る」ものを多数持っている。
それは、物量で押した結果ではない。
精度、信頼性、品質、工程管理の蓄積によって勝ち取った地位である。
そして、これらは十分な付加価値＝利益がもれなくついてくる。
ここに、日本の進むべき方向がある。
少ないムダで、高い価値を生み、日本でなければ困る位置を握る。
それが本当の生産性だ。
日本は、すべての分野でNVIDIAになろうとしなくていい。
むしろ、日本が握るべきは「世界の喉元」である。
日本が無くては困る工程、日本が提供しないと困る材料、日本で無ければ困る品質。
そうした領域を、組織力で押さえていくほうが、日本の国柄にも産業構造にも合っている。
物量主義や売時間主義は、日本の勝ち筋ではない。
日本の勝ち筋は、組織で生産性を高め、計画的に利益を積み上げることにある。
そして、それは労働時間にも反映されるはずだ。
終章｜労働マインドの変化を成長に活かす
若い世代は、もはや「長く働くことそれ自体」に価値を感じていない。
彼らが見ているのは、労働時間の長さではなく、その労働に意味があるか、対価があるか、納得できるかである。
これは企業にとって脅威ではない。
むしろ、まともな会社ほど有利になる変化である。
これから淘汰されるのは、搾取に依存した会社だ。
残業で帳尻を合わせ、人手不足を美談に変え、マネジメント不全を現場の善意で埋めてきた会社が、静かに選ばれなくなる。
逆に、生き残る会社ははっきりしている。
- KGIを設計する会社
- 労働時間を設計する会社
- 人員を設計する会社
- 残業を例外にできる会社
- 労働に意味と対価を与えられる会社
そうした会社は、日本企業らしく、派手ではなくとも着実に強くなる。
日本は、米国型の大漁旗的労働に向いていない。
だが、それは弱さではない。日本には、日本に合った勝ち方がある。
マネジメントとは、労働時間資源を管理し、時間内にKGIを生み出す設計である。
この当たり前を取り戻したとき、日本企業はようやく、無駄な消耗から抜け出せる。
そしてその先にあるのは、見た目が膨張ではなく、持続可能で、着実で、日本らしい成長である。
元記事：若手社員の思う「働きすぎ」は残業何時間から？ 時間だけでは見えないものも（BuzzFeed Japan）