1. はじめに──「どう接すればいいのか」と悩む管理職たちへ
「怒ればハラスメント」「放っておけば動かない」「迎合すれば舐められる」。 そんな不安を抱えながら、日々若手社員に向き合う管理職が増えています。
しかし、この状況は偶然ではありません。 世代間で育ってきた価値観や働き方が異なる中で、「かつての成功体験」は通用しにくくなり、従来の感覚で接してもうまくいかないのです。
だからといって、無理に“猫なで声”で接する必要はありません。 求められるのは、感情論でも、懐柔でもない。 「成果を出す組織」の中で、管理職が果たすべき役割を冷静に再定義することです。
このコラムでは、「管理職の役割」を軸に、若手社員との向き合い方、評価の基準、育成の方向性を深掘りしていきます。
2. 管理職の本質とは──上司は「人間関係の潤滑剤」ではない
まず明確にしたいのは、管理職とは何者かという問いです。
それは、「部下と仲良くする人」でも、「現場の雰囲気を和ませる人」でもありません。 管理職の本質とは、「組織の目的を果たすために、人・時間・行動を整える役割」です。
管理職に求められる主要な機能は次の3つに集約されます：
- 業務の目的・水準を明確に示すこと
- 部下の行動や成果を評価し、是正・改善すること
- 職場に必要な緊張感と推進力を維持すること
この3点が機能しない限り、どれだけ「優しい」上司であっても、組織として成果は出ません。
3. 若手社員を取り巻く“前提”の変化──「同じことをしても通じない」
上司が接しづらさを感じる最大の原因は、若手社員の価値観や学習スタイルの変化にあります。
現代の若手は、以下のような前提で育っています：
- 過度な上下関係より、対等でオープンな関係性を重視
- 「察する」より「言語化された説明」を重視
- 自己防衛的かつコンプライアンス意識が高い
この背景を無視して「自分たちの頃は」と語っても、単なる“時代錯誤”として捉えられてしまいます。
4. 管理職がやってはいけない二大パターン
現場では以下のような“失敗する上司像”が見受けられます：
（1）接待型上司
- 部下の機嫌を過剰に気にし、言うべきことを言えない
- ハラスメントを恐れるあまり、問題に目をつぶる
（2）圧力型上司
- 自分が苦労してきたからという理由で、再現させようとする
- 「根性論」や「空気を読め」で動かそうとする
この背景には、以下の心理バイアスが作用しています：
- サンクコスト効果：「自分が耐えた経験は意味がある」と思いたい
- システム正当化理論：「昔からあるやり方は正しい」という思い込み
また、接待型の背景には「気を遣う」と「配慮する」の混同があります。相手を尊重する配慮と、ただ反応を恐れる気遣いはまったく別物です。
5. 適切な接し方──目的と基準に立ち返る
若手との接し方において、最も重要な原則はこれです：
「感情」ではなく「目的」と「基準」に立ち返って会話すること」
感情的に動いたり、個人的な好みや不快感で判断したりしてはいけません。
適切なマネジメントとは：
- 何のための仕事か（目的）
- どこまでやるべきか（基準）
- なぜその行動が必要なのか（説明）
を明確に示し、必要な修正を加えることです。
若手との摩擦は、“考え方の違い”ではなく、目的と水準の共有不足から生じることが多いのです。
6. 部下の役割と「評価される人材」の条件
若手社員に求められる最低限の役割は、上司の指示に従い、責任を持って仕事を遂行することです。これは当然の前提であり、それだけでも組織においては重要な存在です。
しかし、そのうえで「評価されるべき人材」とは次のような人物です：
- 上司の指示の意図まで汲み取り、補完できる
- 目的に立ち返って自ら行動や手順を工夫できる
- 違和感やリスクに気づき、報告・提案できる
「すべてを指示されないと動けない人」は、“誠実”ではあっても“優秀”ではない。
管理職は、その“違い”を見抜き、正しく評価する責任があります。そうでなければ、「評価されるべき人材」、優秀な人材の不満を生むリスクとなります。それは即ち、会社にとっての不利益となります。
7. 反発・不満・「ハラスメント」への対応
指導に対して感情的な反発や、「それってハラスメントですよね」という反応が返ってくることもあります。
このとき管理職がやるべきは：
- 業務上の正当性に立脚して説明する
- 問題の主語を“感情”から“業務目的”に戻す
- それでも納得しない場合は、人事を交えて対話の場を移す
上司は“気分の調整役”ではありません。業務基準に基づいて必要な行動を促す存在であることを、構造的に貫くべきです。
8. 「全員を救う」は幻想──見極めと評価を恐れない
すべての部下が期待通りに成長するとは限りません。 どれだけ支援しても、指摘しても、変化が見られない場合は、「適性がない」と判断し、評価を下げる必要があります。
これは冷たさではなく、組織を守るための正当な責任行使です。
- 成長の可能性があるのに放置すること
- 明らかに向いていない人を抱え続けること
どちらも組織にとって損失です。
管理職には、育てることと見切ることの両方を行う覚悟が求められます。
9. まとめ──芯のある理性が、職場を支える
管理職は、「優しい人」でも「怖い人」でもなく、組織を前に進める“理性的な判断者”であるべきです。
最後にポイントを整理します：
- 部下を接待する必要はない
- 機嫌ではなく目的で話す、職務に基づいた対話と指導を行う
- 会社に必要なことを正しく伝え、会社の立場で正しく見極める
部下との関係性に悩むときほど、管理職自身が「職務に立ち返る」ことが、最大の答えになるのです。
「なぜ、若手を立てなきゃいけないの?」 上司の叱りたい欲求はどう処理すべきか | PHPオンライン｜PHP研究所