序章｜組織マネジメントはギャンブルであってはならない
22歳でココイチのフランチャイズ経営会社スカイスクレイパーの代表取締役社長に就任した 諸沢莉乃 氏のニュースは、当時話題になった。
「高校1年からアルバイトを続け、フリーターから社長へ」という劇的なサクセスストーリーは、メディアにとって格好の題材となった。
就任当時は取材依頼が殺到し、若手実力主義の象徴として華々しく報じられたことは記憶に新しい。
しかし、これは本当に称賛すべき「実力主義の勝利」なのだろうか？
こうした「話題先行型」の若手劇的抜擢を美談化する風潮に対して、強い危機感を抱かずにはいられない。
人事は積み上げである。
積み上げを無視した抜擢は、マネジメントの怠慢であり、組織全体に対する無責任なギャンブルに他ならない。社員の人生を預かる経営者が、話題性や自己満足で決断を下すことは許されないはずだ。
第1章｜人事は積み上げを評価するもの
日本には「年功序列」が根付いてきたが、これは全くの無価値だろうか？
確かに、ただ年数が長いだけの年功序列は論外だ。成果を出せない人材を温存し続ける組織に未来はない。
しかし、現実を冷静に直視すれば、年数と経験は多くの場合で比例するという事実は否定できないのではないだろうか。
- 判断力
- 部下の信頼を勝ち取る人間力
- 危機時の冷静な意思決定力
- ステークホルダーとの長期的な関係構築力
これらは短期間で身につくものではない。
実際に現場で失敗を経験し、修正を繰り返し、徐々に血肉となっていくものだ。
本当の実力主義とは、
「積み上げられてきた実績や経験」
を、年齢や性別問わず総合的に評価することである。
もちろん、実績が突出していれば年次を超えた早期抜擢も当然あり得る。
だが、それはあくまでこれまでの積み上げがしっかりとした基盤となっている結果でなければならない。
つまり、年功序列（年数のみ）と劇的抜擢（経験ゼロ）の両極端は、どちらも組織を歪めてしまう。
- 年数のみの年功序列：停滞と惰性を生む
- 経験ゼロの劇的抜擢：不信感と混乱を招く
真に健全な人事とは、この両極端を避け、積み上げを尊重したバランス感覚にある。
第2章｜ココイチ事例の深層分析
諸沢氏は高校1年からココイチの店舗でアルバイトを始め、接客スペシャリストの称号も獲得した優秀な人材だった。
しかし就任直前までの肩書は「フリーター」。社員としての経験は一切なく、代表取締役という会社全体の運命を背負う立場にいきなり就くことになった。
ここで問いたい。本当にその人に社長に価する実力があるなら、なぜ段階的な積み上げをすっ飛ばすのか。
実力として社長に能う優秀な人材なのであれば、例え学生であってもいくらでも報酬を積んで、管理職でも役員にでも登用すれば良いのだ。
もちろん、彼女自身に責任はない。チャンスがあれば挑戦したいと思うのは、仕事に対して前向きな人間として極めて自然な反応だ。
問題は前社長（現会長）の判断のほうだ。
「話題作り」のために社長と言う大きな責任ある役職をアルバイトに譲った、とも見て取れる。
それは、会長として３年間はフォローをするとしても変わりはない。
また、この事例は実際にはココイチのフランチャイジーにおけることなのだが、世間一般には「アルバイトがココイチの経営を任される」というイメージを持たれている。
インパクトや話題性は確かにあるが、「アルバイトでも経営できる」というメッセージと共に、ココイチブランド全体への信頼性や顧客・加盟店への印象にも少なからぬ影響を及ぼしかねないのだ。
第3章｜「単なる話題作り」か「マネジメントの失敗」か
私は、このココイチのケースは、「単なる話題優先の劇場型人事」と考えている。
しかし、当事者は「そうではない」と否定することだろう。諸沢氏に実力があったからなのだと。
そうでなければ、アルバイトからの社長抜擢に説明をすることができない。
もしもそうなのであれば、今度は「これまでの採用や育成等人事オペレーション」が失敗していた、ということになる。
一人のアルバイト経験しかない22歳の若者以上に、社長適性があった人材がいなかった、つまりは採用と育成に失敗したということだ。
それはつまり、前社長によるこれまで積み上げてきた社員たちの存在を無視した行為であり、
且つ、「会社として後継者や経営層の育成に失敗した」ということを明確に現社員に示したメッセージに他ならない。
結果的に話題にはなったが、こうした人事は長期的な弊害を生むことになる。
・本人の過度な負担
経営判断の経験が浅いまま、会社全体の責任を一気に負う重圧
・現場社員の強い不信感
「自分たちが積み上げてきた努力やキャリアは認められないのか」という失望と怒り
・組織全体の地盤沈下
モチベーションの低下、早期退職の増加、静かな退職（quiet quitting）の蔓延
このような状況で、エンゲージメントなど到底生まれようがない。
結果として優秀な中堅層ほど「この会社に自分の未来はない」と判断し、静かに離れていくことになる。
表面上は華やかで話題になるだろうが、長期スパンとして内側から徐々に空洞化していく危険性が高いと言わざるを得ない。
第4章｜星野リゾートとの決定的な違い
一方で、元記事中の星野リゾートの例は、ココイチのケースとは異なっている。
星野リゾートはフラットな組織文化を基盤に、立候補制度をしっかりと運用している。
入社数年目の社員でもプレゼン大会で自らの戦略を発表し、社内投票を経て総支配人という責任あるポジションに就くことができる。
遠藤氏は26歳と確かに若手だが、正社員として責任を負う立場についても十分な経験を積んだ上で、自ら立候補し、選ばれた結果である。
ここが重要だ。
「若さ」や「やる気」と、「実力」「責任の認識」が伴ったことで、総支配人という役職を得ているのだ。
積み上げ型抜擢 と 劇場型抜擢 では、組織への影響が根本的に異なる。
| 比較項目 | 星野リゾート（遠藤氏） | ココイチFC（諸沢氏） |
|---|---|---|
| 入社形態 | 新卒正社員 | アルバイト（フリーター） |
| 社内経験 | 数年＋具体的な実績と信頼 | 社員経験ゼロ |
| 登用プロセス | 立候補＋プレゼン＋社内投票 | 前社長の直裁 |
| 透明性 | 高い（社内納得感が得やすい） | 低い（話題性優先） |
| 組織への影響 | モチベーション向上と化学反応 | 不信感・士気低下リスク大 |
| 責任の性質 | 施設単位の総支配人 | 会社全体の代表取締役 |
組織の成熟度と人事制度は密接に直結する。
星野リゾートは「積み上げ」を大前提とした上で若手を抜擢しているのに対し、ココイチの場合はその前提が大きく欠落している。
両者の質は根本的に違うのだ。
第5章｜スポーツ日本代表選考で人事を考える
来る６月にはサッカーW杯が実施される。また、今年冒頭には野球のWBCが実施された。
これらの日本代表選考を思い返して欲しい。
「若くてやる気がある」という理由だけで選手が選ばれることは、まずあり得ない。
監督やコーチングスタッフは、選手の選出について常に厳しい説明責任を問われる。
- この選手をなぜ選んだのか
- チームに何をもたらすのか
- 相手国対策としてどう機能するのか
- 現在のコンディションと過去の実績は十分か
人事も全く同じ構造を持つ。
人事は説明ができるものでなければならない。
思いつきや話題性だけで抜擢を行えば、現場で日々汗を流し貢献している社員のモチベーションは確実に崩壊してしまう。
選手も社員も、日常の仕事を「認められたい」と考えているのだ。
もちろん、一部のサプライズ的な選出があっても構わない。
しかし、それは基本路線が「実力・必要性・積み上げ」によってしっかりと固まっている場合に限られる。
説明責任を放棄した人事では、組織の信頼基盤を根底から破壊してしまうのだ。
第6章｜「バイトからのサクセスストーリー」を美談にしてはいけない
経営は、常に「ギャンブル」だ。いつだってリスクに晒されている。
「新規事業への投資」や「急激な市場変化」など、どれだけ準備をしても予測不能な部分がある。
だからこそ、社員の人生を数百・数千単位で預かっている以上、
「避けられるギャンブルは極力排除するべき」
という原則を忘れてはならない。
そして、最もギャンブル性を排除できるものの一つが「人事」なのだ。
時間をかけて人材を見て、選出し、育成することできる。
そうにも関わらず、このココイチの事例のように、サクセッションプラン（後継者計画）が不在のまま、或いはすでにあるサクセッションプランを無視して、「劇的抜擢」に頼るのは、マネジメント失格の明確な証左だ。
話題性を優先し、現場社員が積み上げてきたキャリアや努力を軽視することは、経営者として極めて無責任である。
「バイトからのサクセスストーリー」は確かに話題となり、多くの人の記憶に残っている。その一方で、多くの現場は静かに失望している。
この現実を、メディアも経営者ももっと真剣に直視すべきだ。
終章｜経営はただでさえギャンブルだからこそ、説明できる人事を
繰り返し言おう。人事は積み上げである。
もちろん、ココイチの事例が今後どのような結果を生むかは、まだ誰にもわからない。
結果的に成功裏に終わるという可能性も多分にある。
しかし、それが「計算された戦略」ではなく、「避けられたはずの無責任なギャンブル」であることに変わりはない。
人事は遊びではない。
何がどこに必要か、それはどのタイミングかなど、いくつもの要素を勘案して備え、必要な時に決断をすることだ。
「説明をできる人事」とはそういうことである。
そのために採用を行い、育成を施し、役職への登用を行う。
ましてや、経営者の人事である。話題性優先など、会社と従業員への冒涜だ。
労働者側へのメッセージも明確にしておきたい。
「自分の積み上げを無視する会社に、過度な忠誠を捧げる必要はない。」
その場所に、あなたのエンゲージに対して満足できる環境は無いだろう。
美談に酔うのではなく、本物の実力主義を追求する企業だけが、真に持続的な成長と信頼を獲得できる。
組織マネジメントは、決してギャンブルであってはならないのだ。